首页> 企业管理> 本质:贝索斯的商业逻辑与领导力法则

[文章]本质:贝索斯的商业逻辑与领导力法则

收藏
0 32 0

本质:贝索斯的商业逻辑与领导力法则 reading notes

 

还挺容易读的,都是小段引用。15年买的第一支股票就是Amazon,从900多美金到现在快四倍,可惜就是老被锚定价格束缚住买的太少太少了。摘选了一部分比较喜欢的金句方便以后复习。

 

亚马逊

 

优势

 

我们没有任何持久的、可持续的、我们歇一口气其他人就无法赶上的优势。

 

--《查理。罗斯访谈录》( The Charlie Rose show )199942

 

我们最大的优势,现在是,将来依然是:我们更懂商业,因为我们从事商业的时间更久。只要正确执行,我们与竞争对手之间的差距就不是缩小,而是扩大。

 

—彭博( Bloomberg )2002714

 

无限的产品选择

 

我们还是一家非常小的公司的时候,随机选择了大约1000名客户,给他们发去电子邮件:“除了我们现在销售的产品,你还希望我们销售什么?”我们收到了一长串回复。有人说:“我想买汽车雨刮片。还有其他很多回答。

 

我们感到非常诧异,正是在那个时刻(大概在1998)我们开始意识到,也许我们可以利用这种新创的方法销售各种各样的产品。

 

—《外交事务》杂志( Foreign Afairs )20151月和2月刊

 

我们拥有无限的产品选择。只要是现在有的产品,我们几乎都会销售,我们不会受任何具体的限制。

 

—《花花公子》( Playboy )20002

 

不售枪支

 

我们不会销售枪支,可以销售的产品很多,就让别人去卖枪吧。

 

—《花花公子》,20002

 

关注后端

 

互联网泡沫破灭时,很多网络公司纷纷倒闭,其中的一个原因是:它们没有对后端给予真正的、足够的关注。它们没有足够地关注有些人所认为的电子商务最不起眼的那部分:分拣、包装和运输。我们经过大量分析后发现,客户其实是希望收到他们的产品的!

 

—“爱迪生国家”公司 EDNT )系列视频,20114

 

清理垃圾

 

每隔一段时间,我们都会做“大扫除”,我们称之为“清理垃圾”。所谓“垃圾”,是指那些无法带来任何利润的产品。我们会仔细检查所有产品的目录,将耙子之类的产品清理掉。

 

—新兴科技大会,2006927

 

逆否决权

 

我这个人,很喜欢行使逆否决权。“亚马逊工作室”团队想做的事情,我从来不会否决。该团队不想做的事情,我有可能会赞成。你要多赞成,因为你要鼓励冒险。

 

—《好菜坞报道》,2015715

 

企业家精神

 

既要固执,也要灵活

 

做企业家的诀窍是:知道什么时候要固执己见,什么时候要保持灵活性。我的经验法则是:大事情上要固执,小细节上要保持灵活。

 

—《连线》杂志“设计颠覆创新”大会( Disruptive by Design )2009615

 

怎么做?做什么?谁去做?

 

创业初期,公司是一个人的事情,至少在第一天是这样。你不仅要想做什么,还要亲自去做。随着公司的壮大,在某个阶段,你大部分时间想的是做什么,而不是怎么做。最终,在某个阶段,你大部分时间想的是谁去做,而不是做什么。因此,可以把它看作一个这样的过程:从“怎么做”到“做什么”,再到“谁去做”。

 

—《哈佛商业评论》( Harvard B И siness Review )200710

 

高度聚焦

 

初创公司需要高度聚焦。我见过很多初创公司,也同企业家们有过见面和交流,它们(初创公司)同时做的事

 

情太多了。公司的前期资源非常宝贵,而且极为有限,所以你必须保持高度聚焦,这一点真的很重要。

 

—纽约“92街希伯来男女协会文化中心,2001411

 

经理人的危险

 

公司的创建者(企业家)与职业经理人的一大区别是:创建者会坚守愿景,并事无巨细地为之努力。我认为,公司引人职业经理人的一大危险是:如果某件事情行不通,

 

他们做的第一件事情就是改变愿景。这种做法通常是不正确的。

 

—《连线》杂志“设计颠覆创新”大会,2009615

 

愿景的分选

 

一旦你有了宏大的愿景,就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选,要能够说:“不,我们不做这个,不做那个。我们只专注于这三件事情。

 

—《成功》杂志( Success )19987

 

商业法则

 

知道明显的东西

 

任何时候,都要牢牢地抓住明显的东西。

 

—《连线》杂志,20111113

 

寻找答案

 

如果你在做事前就知道答案,那你的公司就会消失。

 

—美国《时尚先生》杂志( Esquire )2008925

 

保持谦逊与偏执

 

保持谦逊和偏执,会带来回报。

 

AB . Dick 公司关于企业家精神的演讲,1998321

 

一个行业,多家公司

 

重要的、有价值的行业,很少是由单个公司建立起来的。

 

— 创业在线课程创业学院演讲,2008419

 

将你的战略建立在稳固的基石之上

 

最重要的东西,是不会有大变动的东西;最重要的东西,是稳固的东西,是你未来要依靠的基石,你知道它肯定会在那里。

 

—美国广播公司新闻网( ABCNews )2013925

 

很少有人问我:“未来5年或10年内,什么东西是不会改变的?”在亚马逊,我们随时都在努力弄清楚这个问题,因为这些不变的东西才是飞轮的旋转轴。今天,你为它们投入精力,10年后,它们还会给你带来红利。

 

——《哈佛商业评论》,200710

 

很多公司都会犯这样的错误:当外部环境突然改变时,它们就会失去信心,转而去追逐最新的浪潮。

 

—《纽约时报》,2002519

 

如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等,这些东西是会快速变化的,因而你也就不得不快速改变战略。

 

—《哈佛商业评论》,200710

 

如何知道股票价值

 

如果你能弄清楚两件事情——公司的未来现金流和公司的流通股票数量,那你对该公司股票现在的合理价值就

 

能了如指掌了。

 

—《致股东的信》,2002418

 

不要关注短期盈利能力

 

公司必须有盈利能力?是的!如果不能盈利,任何公司都无法坚持做下去。如果你想做一家长期、持久发展的公司,就必须盈利。但我们认为,如果管理团队现在只关注短期盈利能力的最大化,那这就是最目光短浅、最糟糕的决策。

 

—《达拉斯新闻晨报》,19998

 

我们公司开业六个月后,199512月就开始盈利了。这是任何公司都会犯的最大错误,因为如果公司每周都在快速成长,那它显然具有客户喜欢的价值主张,因而你心须想办法在这个方面进行投资。

 

——《查理。罗斯访谈录》,2000628B

 

先关注成长,再关注效率

 

你应该做的,不是投人公司所有的行政资源、时间、精力和人员,去努力提高1%的运营效率。相反,你应该先努力做大公司的规模,做到连提高1%的效率都至关重要的规模。

 

——纽约“92街希伯来男女协会文化中心,

 

2001411

 

将利润投资于公司

 

亚马逊拥有很多不同的公司,有些公司较为成熟,盈利能力很强,为亚马逊创造了大量利润。然后,我们拿出这些利润,大胆“押注”,投资于更新的商业想法和可能

 

成功也可能失败的事情。同时,我们也将利润投资于表现

 

稳定的项目。事实上,它们表现得太好,我们都想“加倍下注”。

 

——印度工商联合会( FICCI )2014101

 

业务延伸

 

我们做出业务延伸的决策,是非常审慎的。基本上,我们有两个方向:根据客户的需求(这一点非常重要),向后延伸;基于我们的技能,向前延伸。

 

—《连线》杂志“设计颠覆创新”大会,2009615

 

制订长期规划

 

比如,你想解决全球饥饿问题。如果你计划在5年内解决,那你肯定会沮丧、绝望,因为这是一个很棘手的问题。不过,你可以说:“好吧,我们来看看如何在100年内解决这个问题。虽然这还是有问题,因为100年后你已经去世了,但你会更容易找到解决的办法。

 

——《时代周刊》( Time )19991227

 

赢得声誉

 

声誉是卓越的一个滞后指标。

 

一亚马逊新闻发布会,2014618

 

这就是赢得信任的方法:做出可靠的承诺,然后信守承诺。如果能够不断地赢得信任,我们就可以拓展新的业务、开发新的产品,因为客户会对我们疑罪从无

 

——《查理.罗斯访谈录》,2010728

 

对公司而言,品牌犹如个人的声誉。赢得声誉很难,失去声誉很容易。

 

——“爱迪生国家”公司系列视频,20114

 

要知道,你无法决定自己哪一天会有新的身份和新的声誉。你需要从过去和历史中寻找真理,发现某种已经存在的东西。然后“加倍下注”,把它变为自己的声誉。

 

—“报业的未来”大会,2017621

 

基于事实的决策与基于判断的决策

 

基于事实的决策有一大优点:它们可以超越等级限制。

 

公司里等级最低的员工,基于事实做出决策,也能赢得与等级最高的人的辩论。

 

--《快公司》杂志 Fast Company 200481

 

基于数据的决策,会赢得广泛的赞同;基于判断的决策,理应受到质疑,而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司,只要不愿意忍受争论,其决策就必须限于第一种。在我们看来,这样做可以限制争议,同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。

 

—《致股东的信》,2006421

 

保留意见,坚决服从

 

要使用“保留意见,坚决服从”( disagree and commit )这个短语,它可以节省大量的时间。如果你对某个方向相有信心,即使与对方没有达成共识,最好也要这样说:“你瞧,我就知道我们对此会有分歧,但你愿意和我一起搏把吗?保留意见,坚决服从?”在这个时刻,谁对答案都没有确切的把握,因此,他可能会马上同意。

 

—《致股东的信》,2017412

 

 

快速决策

 

大多数决策,只要有约70%你想要的信息,可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策,大多数情况下,你可能就慢了。

 

——《致股东的信》,2017412

 

客户服务

 

以服务客户为使命

 

我从一开始就意识到,我们必须拥有一个超越自我的使命,就像第二次世界大战后索尼公司所做的那样。他们立志将日本变成品质的代名词,而不是廉价的复制品。他们取得了巨大的成功。我们的使命是:提高客户的期待水平,从而让所有公司都提高水平。如果我们能够做到这一点,那我们就是在做真正有意义的事情。这是我们能讲述给子孙们听的故事。这就是使命和工作的区别所在,如果是工作,你是不会有故事讲给子孙们听的。

 

—《卫报》,2001210

 

减少摩擦

 

我们生活在一个复杂的世界里,如果你知道如何为人们把事情变得简单,他们就会看重你所做的事。

 

——《查理.罗斯访谈录》,2009226

 

最持久的商业战略

 

如果你的商业战略是基于可变的东西,那你就得不断地改变战略。如果你围绕客户的需求制定战略,那你的战略就会趋于稳定。

 

—《查理.罗斯访谈录》,2009226

 

差评

 

我们的观点是:不必害怕差评;我们赚钱的方式是:

 

帮助客户做出购买决定。差评有助于客户做出购买决定,因此,这是完全以客户为中心的视角。差评可以为客户提供帮助,如果你对这些差评进行精心筛选,最终你就会销售出更多的产品。

 

—《彭博商业周刊》,200481

 

劝说客户不要乱花钱

 

客户告诉我,我们劝他们不要购买某个产品。此时,我感到非常自豪,这是为客户提供的莫大的帮助和服务。对大多数产品而言,你付出的最大代价,不是你花的那些钱,而是你购买来使用后所浪费的那些时间。

 

——《花花公子》,20002

 

解决办法来自客户

 

沃伦.巴菲特有一个流传久远的故事,说他的办公桌上摆放着三个盒子:收件盒、发件盒和难题盒。不管什么时候,只要面临这样让我们进人无限循环、无法做出决策

 

的难题,我们就会把它转换为一个直接的问题:“怎样做对客户会更好?”

 

—《哈佛商业评论》,200710

 

客户社区

 

客户评价有一个好处:一个客户可以帮助别的客户做出吹买决定。这就是社区的意义。所谓社区,就是邻足可以互相帮助。如果你敲开邻居家的门,可以借到一杯水,那你就知道自己居住的地方是社区。公司无法创建社区,公司能够做的,是为客户社区提供便利和帮助。

 

— 美国出版商协会,1999318

 

自动化的客户服务

 

我们建立了自动化的服务系统,这些系统可以查找我们提供的客户体验未达到我们标准的服务问题,然后把钱退还给客户。

 

—《致股东的信》,2013412

 

客户服务会创造效率

 

只要客户认为亚马逊网站上的某个产品有问题,任何客服人员都可以将它下架。将问题产品下架后,当然就会有一系列的倒查过程,同时也就不会将同一张桌子反复寄送给同一个客户了。

 

—亚马逊云服务全球峰会,20121129

 

消除服务瑕疵,消除“联系我们”

 

这是最佳的客户服务,找到驱使客户“联系我们”的瑕疵,努力消除这些瑕疵,并倒查下去,直到找出它们出现的根本原因。

 

—“慧购网”购物峰会,2011511

 

我们对最佳客户体验的理解是:客户不需要联系我们。每次客户联系我们,我们都把它视为服务瑕疵。

 

—《连线》杂志,20111113

 

客户联系我们,应该只有一个理由:“我只是想说,我要感谢你们。

 

——“慧购网”购物峰会,2011511

 

加班工作、勤奋地工作、聪明地工作

 

想在亚马逊工作,不是一件容易的事情。(面试的时候,我会告诉求职者:“你可以加班工作、勤奋地工作或聪明地工作,但在亚马逊公司,你没有选择,这三点都要做到。”)我们是在努力创造某种重要的东西——对我们的客户有价值的东西、我们可以向我们的子孙讲述的东西。要创造这样的东西,注定是不容易的。

 

——《致股东的信》,1998330

 

高管的主要工作

 

公司高管的主要工作是:发现两三个伟大的点子,然后强力实施这些伟大的点子。

 

—互联网协会慈善晚会,201752

 

高管要进人“战壕”

 

我从未见过哪个我认为优秀的高管没有选择某些具有高杠杆效应的事情——他们认为某个地方非常重要,会自始至终检查,直到进人实施阶段。

 

——《哈佛商业评论》,200710

 

我从未见过哪个高效的经理人或高管没有花一些时间下到“战壕”里。如果不这样做,他们就会和现实失去联系,他们的整个想法和管理都会变成抽象的、与现实脱节的东西。

 

——《财富》杂志,2003526

 

创业与守业

 

守业( Day Two )是停滞状态,继而是落后,继而是痛

 

苦而煎熬地衰落,最终就是死亡。因此,我们永远要保持创业状态( Day One )

 

— 亚马逊全体会议,20173

 

我认为,守业时,改变的速度会变慢,而互联网的变化是加速度的、日新月异的。

 

—《查理。罗斯访谈录》,20121116

 

人们需要创造

 

士气不是来自不断地给予他们东西让他们高兴,而是来自能够创造。人们喜欢创造。问题:“能行吗?”答案:“绝对能行!”

 

— 美国《时尚先生》杂志,2007129

 

创造与创新

 

降低试验成本

 

我认为,公司要进行大量创新,其方法是:竭尽所能地降低试验成本。因为问题在于:如果试验费用过于昂贵,那几乎没人会进行多少试验。

 

—麻省理工学院 ACM / IEEE 俱乐部演讲,

 

20021125

 

长期目标会培育创新

 

如果我们要在两三年内就看到有意义的财务成果,那么有些很有意义的事情,我们甚至根本还没有开始做。

 

—《哈佛商业评论》,201313

 

不要惩罚失败

 

单位时间内,我们能做的大试验,肯定不如小试验多。因此,我们必须谨慎地选择大试验。即便如此,也不要有太高的期望,以为这些试验都会成功,尤其是大试验。

 

—“慧购网”购物峰会,2011511

 

谨慎地选择试验(但不要期望它们会成功)

 

管理人员碰到失败时,要继续前进,去做更大、更重要的事情。不要阻止他们,也不要叫他们走开。如果你真的希望优秀人才大胆创新,那么即使会失败,也不要让他们担心,不要让他们这样想:“其实,我只想做稳妥的事情。

 

—印度工商联合会,2014101

 

失败是成功的钥匙

 

我认为,我们是世界上最有资格失败的人。(我们有大量的失败经验!)失败和创新是连体双胞胎,要创新、你就得试验。如果你事前就知道它会成功,那就不是试验。

 

—《致股东的信》,201646

 

保持愿景

 

每次失败后,我们都会问自己:“你还相信这个愿景吗?”如果我们有坚定的信心,它就会赋予我们力量,让我们去寻求新的方法。

 

—《财富》杂志,2009526

 

失败的成本

 

失败的成本,几乎都不会特别高昂。大多数公司付出的最大成本都很难察觉,它们都是可以忽略不计的错误。

 

——《连线》杂志“设计颠覆创新”大会,2009615

 

人生选择

 

第一份工作

 

离开学校寻找第一份工作的时候,最重要的是选择一个你认为单位时间内自己能学到最多东西的地方。

 

——麻省理工学院 ACM / IEEE 俱乐部演讲,

 

20021125

 

天赋与选择

 

聪明是天赋,善良是选择。天赋容易获得,毕竟它是上苍赐予的,而选择却很困难。如果不小心,你被自己的天赋所诱惑,你的天赋就会危害你的选择。

 

— 普林斯顿大学毕业典礼致辞,2010530

 

不要为自己的天赋而自豪,要为自己的勤奋和选择而自豪。

 

— 美国航空博物馆阿波罗展览开幕式, 2017520

 

减少悔恨准则

 

在我看来,做出决定的时候,正确的准则是减少悔恨。因此,我会设想自己到了未来,80岁的我回望自己人生,那个时候的我会希望自己做了什么?我希望自己拥有尽量少的悔恨。我知道,80岁的我不会为1994年放弃华尔街奖金这类事情而感到悔恨,我甚至都不会记得这此事情。但是,如果我没有参与我当时认为让人兴奋的互联网这件事情,那我肯定会悔恨终生。

 

AB . Dick 公司关于企业家精神的演讲,

 

1998321

 

后悔缘于没做某件事情,而非做了某件事情

 

大多数后悔,都是缘于没做某件事情,而不是做了某件事情。

 

—美国成就学会访谈,200154

 

杠杆时间

 

我们每个人的时间都是有限的,把时间花在什么地方和如何利用时间,这是一种思考世界的、具有极强杠杆作用的方式。

 

—“点火”大会,2014122

 

很多人(我不是其中之一)认为,你应该活在当下。我认为,你应该做的是考虑你的未来,确保为未来做好计划,让自己最终获得满意的人生。

 

—美国成就学会访谈,200154

 

 

 

 

 

墨腾刚刚面向在拉美的朋友推出了一份名为Quién es Shopee?/Quem é a Shopee?(谁是Shopee)的报告,以西班牙文、葡萄牙文和英文译本三个版本发表。对报告感兴趣的朋友可以通过我们的微信公众号,备注公司/职位、邮箱等信息,并输入关键词Shopee获取该报告。

 

 

另外,墨腾已发布《马来西亚数字银行报告》、《2021年印尼电商报告》第三部分-社交电商和跨境(Social commerce and cross border development)(英文),同时免费提供《2020全年东南亚风险投资报告》、《印尼数字银行报告》(中英文)报告、《东南亚外卖平台报告》(中英文)。

企业管理
最近热帖
{{item.Title}} {{item.ViewCount}}
近期热议
{{item.Title}} {{item.PostCount}}