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[文章]中层管理——团队交接

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从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。要经历抢滩期、发力期、规范期、进化期。

 

在第一阶段抢滩期。你刚成为中层管理者,团队不稳、没做出什么业绩,这时候要“活下来”,稳住上级、稳住团队、稳住业务。

 

到第二阶段发力期。你已经在中层位子上干了一段时间,也有了一些业绩,那你该发力了,你需要尽快带团队打好一场大仗,成为“活得好”的管理者。

 

第三个阶段规范期。是你能不能成为管理高手的关键时期,用制度和流程去做管理,让业绩不再只靠你一个人,而是能够通过团队可复制、可持续地出业绩,让你“活得轻松”。

 

最后,进化期。从雇主的视角出发,告诉你一个合格的高层都需要哪些能力,你该怎么做才能突破职场天花板。

 

总之,这篇文章是给你拿来就能用、用了能落地的管理工具。能带你走完从业务骨干到中层,甚至高层管理者的每个阶段,帮你找到管理的节奏。

 

我们先来说说第一阶段,抢滩期,从交接这件事出发,如何度过渡。

 

1、交接的本质不是文件传递,而是风险排查。

 

在你接手管理岗位后,交接工作非常重要,要评价你的业绩时,不会追责你的前任,而是根据你接管之后的表现,所以你与上任交接时非常重要。不要让前任给你留下“烂摊子”。前任没有做好的地方,如果在交接的时候你没有发现问题,在接手之后,正常的团队轨迹被打乱,会导致公司对你的能力产生质疑。而交接过程中最大的问题就是找不准前任到底留下来多少烂摊子。

 

2、做一个特别的交接清单

 

需要特别关注三个方面,即业务计划、风险评估和关系交接。

 

业务计划具体内容包括目前的团队工作计划,目前资源的使用情况和效率,目前团队所采取的策略情况。

 

风险评估包括是否清楚业务风险,影响持续经营的风险和影响安全生产的风险。是否清楚组织风险,是否有人要离职、团队中的业绩标兵,团队中的问题员工情况。是否有法务方面的风险,包括是否有专利、著作权、社保公积金、合同等的风险。

 

关系清单包括是否有客户、上下级和跨部门关系问题。

 

3、利用这个交接清单进行排查

 

业务计划如果按照前任这个计划走,最终目标的达成情况会是如何?计划中有哪些关键项目、关键节点,是你绝对不能有闪失的?现在的计划,有哪些是你前任评估得来的,可能需要在后期进行调整的?目前的资源,包括公司给你的“人、财、物”的使用情况是怎样的?

 

你还要弄清楚公司总共给了前任多少资源,目前用了多少。对于销售总监来说,手里能调用的资源有促销费、渠道返利、促销员等等。

 

总之,你要把交接过程当作是一个站在前任肩膀去看问题的宝贵机会。接着,我们看交接清单的第二部分,风险评估。中层管理者需要预防的风险有业务风险、组织风险和法务风险这三类。检查业务风险,首先看你的业务里有没有影响持续经营的雷区。

 

除了业务经营里会有风险,你也需要特别注意组织风险。你可以让前任帮你判断:短期内,团队里谁有离职的风险,要特别挽留,谁是问题员工,要主动劝退,好提前评估团队的不稳定因素。有些前任为了更快地调动下属出业绩,会轻率地许诺各种升职加薪,这些都会记到你的头上。你可以在交接时,请你的前任带着你,跟这些员工进行一次三方沟通,重点关注他们的需求和动向。

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