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[文章]集成项目的关键点及风险有哪些?

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最近做了一个集成项目,跟以前的纯软、纯软+服务器相差比较大,做了一些总结,如下:

 

  一、集成项目概述

 

  系统集成项目就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术,将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中,使资源达到充分共享,实现集中、高效、便利的管理。系统集成实现的关键在于解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。

 

  集成项目的特点:

 

  1、项目综合性。技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期短等特点,一般包括了施工、采购、集成测试三部分;

 

  2、项目集成性。集软件、硬件及应用于一体。它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案,有明确的客户和目标性。它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解,掌握用户的真正需求,同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。

 

  3、项目不确定性。与一般的项目活动比较,系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变,导致项目进度、费用等不断变更,正是因为存在这些不可控因素,系统集成项目具有很强的不确定性。

 

  4、技术敏感性。它受人力资源影响较大,项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响,必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

 

  5、管理复杂性。系统集成项目队伍人员较庞大,且高度专业化;涉及的单位特别是厂商较多,协调工作量大;随着项目的深入,客户需求不断地清晰和激发,项目范围变更比较频繁;项目生命期通常较短,且通常要采用大量的新技术,项目风险较大。

 

  二、集成项目过程中有哪些关键点及风险

 

  2.1项目投标阶段(项目意向至中标)

 

  1)、投标阶段关键点为项目方案可行性分析,主要是投标前需要进行客户需求调研,抽调技术专家对现场进行环境调研(通常包含场地施工环境、网络情况、机房情况、核心设备要求等),之后根据客户需求出具适合我公司产品的集成项目方案及预算;建议不要直接使用客户或者其他投标者的方案,因为不了解方案与我方产品、现场环境的匹配度,对后续的实施及集成影响较大;

 

  2)、项目招投标过程中建议召集项目经理、商务、技术、销售、售前、采购等相关部门人员做内部分工部署,并对投标文件重点内容进行可行性及风险分析,明确方案是否可行,预算是否合理,预计利润是否达到公司盈利要求。

 

  主要参与人员:

 

  销售(或项目经理):找到并了解现场核心客户,挖掘客户需求及意向,协调完成现场调研,特别注重额外需求(后续变更或者增加项主要来源),带实施人员至少做一次关于现场环境及需求的较深入的交流;

 

  实施人员(项目经理或者技术人员):重点对客户施工环境、网络环境、机房环境等信息进行收集与采集。同时需要对项目投标方案技术部分进行核查,确认方案可行性、风险、集成接口匹配度等,特别是公司产品对于网络的依赖较高,需要重点关注网络设备及规划能否达到要求;

 

  售前人员、商务人员:编制项目投标方案,并与销售、项目经理、实施人员等一起进行内部评审。

 

  主要风险:

 

  招标人员与最终用户不同,未能接触到项目核心用户或需求出现变化,待中标后必须将详细方案的提交客户进行会议评审;

 

  项目过程中涉及到电、网、施工等改造,在前期调研时因客户方无专业人员配合,可能了解不足,对项目方案的设计带来较大风险;

 

  未能够及时识别客户一些隐性的增加项,并评估成本纳入项目报价中;

 

  预算中关于设备数量、安装费、运输费、税费等内容考虑较少,且未预留5%变更及管理费用。

 

  评审项目方案是否能够达到公司预期盈利,或支持公司战略目标;

 

  2.2合同签订阶段(中标至合同签订)

 

合同未签订前只做准备工作,集成项目前期启动主要是合同及设备采购,一旦启动对于销售后续与客户签订合同压力更大,对于客户合同内容调整变化容忍更多,一定程度上增加项目难度及成本。如果工期很紧,可以投入人员启动前期准备及策划工作,主要内容有:

1)、 合同谈判及签订,合同签订应该通过一次面对面的正式交流来处理。

 

  2)、 合同谈判中尽量对合同扣款、验收条款逐条确认,如果是抢标项目尤其需要注意,涉及施工、网络、产品技术指标等问题最好与技术人员沟通确认;

 

  3)、 项目经理或者实施人员参与到项目合同技术部分讨论及签订过程中,明确客户核心需求为项目策划做准备。

 

  参与人员:

 

  销售:与客户确定合同内容,明确投标中的改动内容,建议有项目经理或者技术人员参与,涉及技术要求变化要与相应技术人员沟通确认;

 

  商务:审核合同内容、完成合同签订;

 

  项目经理或实施人员:合同签订过程中提供技术问题咨询与反馈,收集客户需求为项目策划做准备;

 

  主要风险:

 

  合同签订过程中对招标文件要求的改变,此问题在抢标项目中尤其突出;

 

  客户对合同内容的调整,未能够及时发现;

 

  合同中对于进度、违约方面的说明,需要与项目经理或实施人员沟通确认;

 

  2.3策划阶段(项目启动及策划)

 

  项目启动后首要进行现场更详细的调研,完成项目整体策划及详细实施方案,此项工作是对后续工作的详细说明,同时也是对客户目标的细化、具体化,并取得客户认同;本阶段主要有以下内容:

 

  1)、 确定项目经理,组建项目小组,明确分工职责,取得公司相关部门支持;

 

  2)、 完成现场详细调研,出具现场环境调研报告,包含现场照片、平面图、结构图等;

 

  3)、 准备项目详细实施方案,关键需要明确项目效果图、集成接口、施工方案等,实施方案需要细化到具体的实施工作、人员数量与技能要求;

 

  4)、 评审项目详细实施方案-分公司评审与客户评审,评审通过后执行。评审会可考虑做为现场客户的启动会;

 

  5)、 制订项目详细预算方案,预留5%左右的变更及管理偏差,并完成公司内部评审;

 

  6)、 核心与重点设备采购沟通,完成采购合同,明确采购周期,包括下单-生产-送货-安装各阶段周期。

 

  参与人员:

 

  项目经理(实施人员):组建团队、实地勘查调研、并完成详细实施方案评审工作、预算制订及评审。

 

  采购人员:核心重点设备采购沟通及合同签订,参与项目预算制订、审核。

 

  销售:参加详细实施方案评审工作,移交客户重要干系人信息并介绍给项目人员,售前重点需求移交;

 

  主要风险:

 

  明确合同签订过程中对中标要求的一些改动及对方案的影响;

现场调研中施工部分如果存在改造,需要明确改造后墙体结构及对应的电网布线图;

 

  项目详细实施方案需要优先与核心客户沟通,并获取支持;

 

  项目中设备与设备、强电、弱电之间的集成接口是否能够互相支持,现场环境中的特殊环境需要明确对项目接口及规划的影响;

 

  施工的进度规划需要足够的人员支持;

 

  核心设备到货周期是否满足要求,预留质量返工时间及应急预案;

 

  采购合同未包括运输费、安装费、配件费、税费等;

 

  2.4实施阶段(项目实施至测试试运)

 

  项目实施过程中的内容主要是按确认过的项目方案进行实施,重点是与客户的有效沟通汇报、项目范围界定、进度优化、成本控制、项目人力调配、第三方进展及质量监管、项目集成成果、风险实时分析及识别。但过程中因为设备到货、进度、人员、现场环境的变化对项目的实施带来各种影响,项目经理、实施人员需要重点关注:

 

  1)、 保持与客户、销售、公司的有效沟通,过程内容的汇报与确认,包括特殊环境处理方案确认,阶段成果汇报等,保证项目组成员内部之间的信息互通;

 

  2)、 每日、每周工作梳理及计划,并明确总体实施方案完成进度,根据现场情况及时优化工作安排、调配小组成员,申请或释放公司资源,保障整体进度,降低成本;

 

  3)、 项目范围界定,明确非项目内工作,与客户、销售人员完成变更流程后处理;

 

  4)、 第三方工作的进度跟踪及质量检查,包括现场施工、网络布线、设备到货安装等,与第三方各负责人保持联系,确认工作进展及质量情况;

 

  5)、 重要客户及干系人行程了解及信息管理,及时了解关键客户需求及态度;

 

  6)、 设备与设备、设备与布线、各分部工作之间的集成接口持续关注,并及早进行一些联调测试、样品布置,保障整体集成符合客户要求;

 

  7)、 及时识别风险,并制定应对措施,包括客户方政策及人员变动风险、技术风险、成本风险等;

 

  8)、 临时人力资源的管理,主要包括现场临时工及可能会需要的临时工,如泥工、木工、电工、布线扎线人员、学生兼职等;

 

  采购人员:

 

  1)、 保障按期完成采购,并跟踪货物进展,保障按期到货安装,并及时处理质量、延期问题跟踪处理;

 

  2)、 采购过程中需要对项目方案有一定的了解,及时发现其中配件的缺失,或者设备型号问题、关联设备中集成接口匹配等;

 

  3)、 临时材料采购,如五金、建材、各设备之间连接线、定制材料等;

 

  4)、 临时人力采购,临时人力支持的联系;

 

  销售人员:

 

  1)、 维护客户关系,保持与客户的沟通,阶段性收集客户反馈及意见,及时了解客户态度;

 

  2)、 客户需求与沟通结果及时向项目经理、实施人员传达;

 

  3)、 项目阶段性重大工作的协调支持;

主要风险:

 

  客户领导变更或者领导态度出现较大转变;

 

  前期施工改造导致现场环境与图纸出现差异,需要调整实施方案;

 

  现场需要确认内容出现多个客户看法不一致,需要找核心干系人进行最终确认;

 

  客户混淆需求变更、合同外工作、临时工作,需要明确界定并与销售人员沟通,共同协调处理方案;

 

  项目实施进度一定要整个项目组共同了解和掌握,要求作到步调一致。

 

  现场人员对第三方的工作了解不深,对第三方的工作质量要求标准了解不足,无法准确判断第三方的质量;

 

  第三方施工、设备、安装成果交付质量一般,对于方案的安全、美观、使用风险、可用时间等未深入考虑,对我们最终交付客户影响较大;

 

  设备之间集成接口不匹配,使用转接或者设备替换处理;

 

  项目关键路径上的核心设备到货延期、质量问题等;

 

  临时材料因当地没有现货,采购周期长;

 

  临时人员因工作内容复杂或酬劳临时反悔,尽量通过客户寻找可靠的临时工;

 

  大批量货物均需要先有样品到场以保证确认效果,防止因接口等细节或色差等原因退货。

 

  2.5验收阶段(验收及交付)

 

  项目验收阶段关键点是明确验收方案,包括验收条件、形式、时间、人员、交付要求、文档要求等内容;按客户方要求完成试运问题处理、验收文档交付、验收会议等工作;

 

  主要参与人员:

 

  项目经理、实施人员需要关注:

 

  具备验收条件后优先将成果向客户联络人进行汇报及确认,并与其一起推动项目验收工作;

 

  积极收集用户使用反馈,并提供处理反馈;

 

  优先按客户要求整理交付文档,主要包括项目实施报告、设备清单、验收确认单等;

 

  验收过程中如有遗留问题可能通过备忘录记录处理,尽量保证验收一次通过;

 

  销售人员:为项目验收过程提供协调支持。

 

  主要风险:

 

  根据现场情况与客户主要联络人确定合理的验收方案,分块验收、分阶段验收、整体验收等;

 

  验收前与各验收负责人进行沟通,汇总反馈意见并与负责人确认后安排处理;

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